先懂精益，再谈工具
精益不是一套工具箱，而是一种看待工作的方式。工具在后，且只有当问题需要时才登场。本页讲的，是你打开任何一个主题之前应当先放在心里的东西。约十分钟，免费，无需注册。
它是什么
精益是一种组织工作的方式，只有一个目标：在客户期待的时刻，交付客户期待的东西，同时消耗尽可能少的资源——并且每天进步一点。
它不是一套软件，不是裁员计划，也不是一纸认证。它是一种纪律：亲自去看真实发生了什么，测量，只改一件事，验证，再来一遍。
它从哪里来
丰田，二十世纪五十年代。日本市场狭小，资本匮乏，无法像福特那样大批量生产。大野耐一和新乡重夫构建了一套系统，把这一约束变成优势——小批量、快速换型、低库存、缺陷就地解决。
「Lean（精益）」一词并非日语：它由麻省理工学院在二十世纪八十年代末提出，用以从外部描述这套系统。这一点值得知道，因为今天许多被称作精益的东西，其实是对丰田生产方式一种西方式的、不完整的解读。
价值由客户来判断
一切始于一个问题：客户愿意为什么付钱？使产品更接近客户所期待状态的作业，创造价值。检验、搬运、存放、等待、返工，则不是。这些活动今天也许必要，但它们依然不是价值。
在产线上，这个比例往往触目惊心：几分钟的增值，对应好几天的流程周期。这不是对人的工作的评判——这是对我们给他们的组织方式的评判。
七种浪费
大野耐一命名了七种浪费——muda。命名才能看见：没有名字的东西，在会议上无从谈起。
- 过量生产——比需要的更早或更多地生产。最严重的一种，因为它掩盖了其余所有浪费。
- 等待——等零件、等信息、等决策、等设备。
- 搬运——移动产品并不能改变产品。
- 过度加工——做得比客户要求的更多。
- 库存——被占用的资金，以及将来才会暴露的缺陷。
- 动作——寻找、弯腰、转身、往返。
- 缺陷——把已经做过的事再做一遍。
人们常再加上第八种：未被利用的才智——现场操作者想到了，却没有人听。
被遗忘的两个：mura 与 muri
muda 广为人知，mura 和 muri 则少得多。然而它们往往才是原因。
Mura，不均衡：锯齿状的负荷迫使按峰值配置产能，于是要囤库存，于是过量生产。
Muri，超负荷：被逼到合理限度之外的设备或人，会故障、会受伤，或者做出缺陷。
不平准化负荷而只去追打浪费，等于给漏水的桶舀水。
两大支柱
准时化：要什么就做什么，什么时候要就什么时候做，要多少就做多少。这使库存变得不必要——同时也让问题显现出来，因为再没有库存把它们盖住。
自働化：赋予设备和操作者同样的权利与义务——一旦出现异常立即停止。当下停线代价高昂；放过去，之后付出的代价高得多。
对人的尊重
这是系统的另一半，也是最常被遗忘的一半。改善由在岗的人来做，而不是对他们做。做这项工作的人比任何人都更了解问题：他的角色不是执行别处传来的方案，而是找出方案并试一试。
以裁员收场的推行，几周之内就会摧毁信任——而没有信任，再也不会有人报告任何问题。这是终结持续改善最可靠的办法。
那么，为什么还要工具？
因为反复出现的问题值得一个经过验证的答案，而不是临场发挥。每一件精益工具都回答一个明确的问题：
- 我不知道时间花在哪里 → 价值流图、意大利面图。
- 每次换型都在浪费时间 → SMED。
- 工位上什么都找不到 → 5S。
- 原因太多，时间太少 → 柏拉图。
- 同一个缺陷反复出现 → 五个为什么、防错。
- 产量忽高忽低 → 看板、平准化。
顺序很重要：先有问题，后有工具。因为某个工具流行而选它，再去找地方套用，是最常见的失败方式。
什么会让推行失败
- 把 5S 做成一场大扫除，丢掉第五个 S——正是它让其余四个维持下去。
- 一个月后就没人再看的看板，因为它不与任何决策相连。
- 指标的选择基于好测量，而不是基于它能不能描述问题。
- 为期一周、场面壮观的改善活动，却没有任何东西守住成果：没有标准，没有跟踪。
- 把精益包装成降本计划。这个词从此被烧掉十年。
从哪里开始
到现场去，盯住一个工位看一小时，什么都不要改。记下是什么让操作者停了下来。数一数。一小时之后，你手上的问题清单会比任何审核都更准确——决定下一步的，应当是这份清单，而不是一份工具目录。
在这之后，矩阵才会告诉你：哪件工具回应你所看见的。